Культурный код компании

Версия 48.0

Дата: 12 октября 2025 г.

Преамбула: Наш стандарт #

Наш стандарт — создание невозможного. Забудьте фразу «Это невозможно!». Всё возможно, нужно лишь найти ответ на вопрос «Как?».

Мы — инновационная компания, наш продукт — экспоненциальный рост: собственный, наших клиентов и всей индустрии. Мы постоянно и методично ищем ответы на вопросы: «Как стать лучше сегодня?», «Как делать клиентов самыми счастливыми?», «Как стать теми, на кого равняются другие?».

Для этого мы используем системный подход: анализ опыта, брейнштормы, тестирование гипотез, реверсивный анализ («Что НЕ надо делать для результата?») и изучение обратной связи. Этот документ — наша операционная система для создания невозможного. Если она вам не подходит — не тратьте наше и своё время.

Принцип 1: Декомпозируй. Мышление от первых принципов. #

Любая система — код, процесс или проблема — это для нас «чёрный ящик». Наша работа — не взаимодействовать с ним, а вскрыть его, понять фундаментальные законы его работы (первые принципы) и собрать заново — лучше, проще, эффективнее. Мы одержимы поиском первопричин, а не лечением симптомов. Мы создаём самые эффективные системы, какие только можно.

Что мы делаем (Анализ — вскрытие «ящика»): #

Применяем дисциплинированный метод «Пяти почему» для поиска корневой причины. #

Мы не просто спрашиваем, мы следуем протоколу, пока не найдём причину, на которую можем повлиять:

1. Факты, а не догадки: Каждый ответ должен быть основан на наблюдаемых данных.
2. Одна причина за раз: Мы движемся по одной причинно-следственной цепочке, не распыляя фокус.
3. Процесс, а не человек: Человеческая ошибка — это симптом. Мы ищем сбой в процессе, который позволил ошибке произойти.

Используем протокол деконструкции «Что? Как? Почему?» для реверс-инжиниринга. #

Мы последовательно отвечаем на вопросы:

1. Что? (Какой наблюдаемый результат работы системы?)
2. Как? (Какая скрытая механика создаёт этот результат?)
3. Почему? (Какой фундаментальный принцип эксплуатирует эта механика?)Цель — извлечь принцип, а не скопировать реализацию.

Проводим безжалостный post-mortem анализ каждого провала. #

Мы понимаем, что провалы содержат больше информации, чем успехи. Для её извлечения мы используем протокол:

1. Сбор фактов без обвинений: Что произошло (хронология)? Каково было влияние?
2. Анализ корневых причин: Почему это произошло? (используя «Пять почему»).
3. Разработка контрмер: Какие конкретные, измеримые действия с назначенными владельцами и сроками мы предпримем, чтобы этот класс ошибок стал невозможен в будущем?
4. Распространение знаний: Как мы поделимся выводами со всей компанией, чтобы усилить систему?

Что мы делаем (Синтез — сборка лучшей системы): #

Используем фреймворк «Влияние/Обратимость» для выбора между простым и оптимальным решением. #

Перед принятием решения мы задаём три вопроса:

1. Влияние на клиента: Насколько сильно это решение затрагивает клиентский опыт? (Принцип 2)
2. Влияние на ядро: Насколько сильно это решение затрагивает наши ключевые активы (данные, алгоритмы)? (Принцип 1)
3. Обратимость: Насколько быстро и дёшево мы можем отменить или переделать это решение, если оно окажется неверным?
   • Если влияние высокое и/или обратимость низкая — мы обязаны искать стратегически оптимальное решение.
   • Если влияние низкое и обратимость высокая — мы можем использовать тактически простое решение (например, для теста гипотезы).

Обеспечиваем архитектурный суверенитет через фреймворк «Ядро/Периферия». #

Мы контролируем ядро системы (данные, ключевые алгоритмы) и отдаём на аутсорс только периферию (исполнение), что защищает нас от зависимости (vendor lock-in). Чтобы определить, что является ядром, мы пропускаем каждый компонент через три теста:

1. Конкурентное преимущество: «Это наш уникальный, невоспроизводимый актив?»
2. Зависимость: «Насколько катастрофическими будут последствия, если этот поставщик исчезнет или поднимет цены в 10 раз?»
3. Скорость инноваций: «Нужно ли нам быстро и постоянно экспериментировать с этим компонентом для победы на рынке?»
   • Если ответ «да» хотя бы на один вопрос — это ядро.

Чего мы не терпим: #

• Ответов в стиле «так исторически сложилось», «это стандартная практика» или «я не знаю, оно просто работает».
• «Карго-культов» и слепого следования трендам.

Принцип 2: Одержимость клиентом. Мы создаём фанатов. #

Наша цель — не удовлетворение, а восторг. Мы стремимся не просто решить проблему клиента, а создать опыт, который превращает его в нашего амбассадора. 10 звёзд в его сознании — это не цель, а отправная точка.

Что мы делаем (Проактивность — работа на 15 звёзд): #

Применяем фреймворк «Архитектура легендарной истории» к каждому взаимодействию. #

Мы не надеемся на случайность, а системно конструируем выдающийся опыт:

1. Рамка (Frame): Подготовка. Изучаем контекст клиента до начала взаимодействия. Какова его история? Какова его цель? Мы входим в диалог, уже зная 80% ответа.
2. Поворотный момент (Pivot): Создание «вау-эффекта». Находим возможность сделать не просто то, что клиент просит, а то, что решит его проблему на более глубоком уровне или превзойдёт его ожидания на 10х. Это может быть неожиданный бонус, проактивное решение будущей проблемы или просто искренняя человеческая помощь, выходящая за рамки скрипта.
3. Приземление (Landing): Завершение. Убеждаемся, что проблема не просто «закрыта», а полностью решена, и у клиента не осталось никаких вопросов. Фиксируем результат и следующие шаги.
4. Эхо (Echo): Закрепление. Через некоторое время отправляем короткое сообщение, чтобы узнать, всё ли в порядке. Превращаем транзакцию в отношения.

Применяем протокол «Обнуления Трения» (Friction Zeroing). #

Мы одержимы идеей «одной кнопки» и минимизацией когнитивной нагрузки на клиента. Для этого мы системно анализируем и перестраиваем процессы:

1. Карта (Map): Картографируем каждый микро-шаг пользователя на пути к цели.
2. Налог (Tax): Оцениваем каждый шаг по трём параметрам «налога на трение»: Налог на Мышление (насколько это сложно?), Налог на Усилие (сколько действий это требует?) и Налог на Тревожность (насколько это неуверенно?).
3. Обнуление (Zero): Перепроектируем процесс, применяя три стратегии к каждой точке трения: Устранение (можем ли мы удалить этот шаг?), Автоматизация (может ли система сделать это за пользователя?) и Упрощение (можем ли мы сделать этот шаг радикально проще?).

Применяем фреймворк «Уравнение Ценности» для создания неопровержимых предложений. #

Мы не просто продаём, мы конструируем ценность так, чтобы отказ от неё был нелогичным. Для этого мы системно работаем с четырьмя переменными:

1. Результат Мечты (Увеличить): «Насколько грандиозный и желанный результат мы обещаем?» Мы фокусируемся на конечном преображении клиента, а не на характеристиках продукта.
2. Вероятность Успеха (Увеличить): «Как мы можем доказать, что клиент достигнет этого результата?» Мы используем гарантии, социальные доказательства, кейсы и прозрачные методологии.
3. Задержка по Времени (Уменьшить): «Как мы можем максимально сократить время между покупкой и получением ощутимой ценности?» Мы одержимы идеей немедленной пользы.
4. Усилия и Жертвы (Уменьшить): «Как мы можем минимизировать или полностью устранить усилия и дискомфорт клиента на пути к результату?»

Что мы делаем (Границы — защита системы): #

Применяем «Протокол Взаимности» для защиты системы и команды. #

Мы понимаем, что наша энергия — конечный ресурс, который мы обязаны инвестировать в клиентов, пришедших за результатом. Для этого мы чётко разделяем поведение:

• Конструктивное поведение (Клиент-партнёр): Сотрудничество, предоставление фактов, фокус на решении. Наш ответ — полная инвестиция ресурсов и применение фреймворка «Архитектура легендарной истории».
• Деструктивное поведение (Саботаж, оскорбления, неконструктивные требования): Наш ответ — протокол «Одного шанса»:
  1. Предупреждение: Вежливое, но твёрдое уведомление о недопустимости такого поведения и призыв вернуться к конструктивному диалогу.
  2. Расставание: При повторном нарушении — немедленное прекращение диалога, выполнение всех финальных обязательств и полное прекращение обслуживания без возможности восстановления.

Чего мы не терпим: #

• Трения. Любое необоснованное усилие со стороны клиента — это наш системный провал.
• Безразличия. Формальное отношение к проблеме клиента — это предательство нашей миссии.
• Обвинения клиента. Любое непонимание — это наша недоработка в дизайне процесса или коммуникации. Списывать свои провалы на «неадекватность» клиента — это халатность и основание для увольнения.

Принцип 3: Владение — это ответственность за конечный результат. #

Должность — это не щит. Процесс — это не оправдание. Имеет значение только измеримый конечный результат, за который ты несёшь персональную ответственность. Мы нанимаем владельцев проблем, а не исполнителей задач.

Что мы делаем: #

Привязка к реальности: LTV > 3 CAC. #

Каждое действие оценивается по его влиянию на эту главную метрику. Мы помним, что прибыль — это кислород, питающий нашу миссию.

Чтобы сделать эту метрику операционным инструментом для каждого, мы используем фреймворк «Два Рычага Роста». Каждый сотрудник, независимо от роли, должен постоянно задавать себе вопрос: «Как моё текущее действие двигает один из этих рычагов?».

• Рычаг №1: Создание Ценности (Увеличение LTV).
  Вопрос: «Как моё действие поможет клиенту остаться с нами дольше, купить больше или привести друзей?».
  • Сотрудник поддержки, решая проблему сверх ожиданий, напрямую влияет на удержание (дольше) и сарафанное радио (привести друзей).
  • Технический специалист, повышая стабильность платформы, снижает отток и повышает удовлетворённость (дольше).
  • Бухгалтер, предлагая гибкие и понятные условия оплаты, улучшает клиентский опыт и снижает барьеры для повторных покупок (больше).
• Рычаг №2: Оптимизация Ресурсов (Снижение CAC).
  Вопрос: «Как моё действие поможет привлечь следующего клиента дешевле, быстрее или проще?».
  • Технический специалист, оптимизируя скорость загрузки сайта, напрямую повышает конверсию в воронке (дешевле).
  • Сотрудник поддержки, создавая исчерпывающую статью в базе знаний на основе частого вопроса, снижает нагрузку на команду и позволяет клиентам быстрее находить ответы (проще).
  • Бухгалтер, автоматизируя процесс выставления счетов, высвобождает ресурсы команды, которые можно направить на рост (быстрее).

Системное мышление: Протокол «Не навреди системе». #

Мыслим процессами, а не задачами. Владение своей зоной означает ответственность за всю цепочку создания ценности, в которой ты являешься звеном. Локальная оптимизация, которая создаёт глобальный хаос, — это саботаж. Перед внесением любого существенного изменения в свою работу, мы обязаны применить трёхшаговый протокол:

1. Проверка «Входа» (Upstream): «Каково качество данных, ресурсов или задач, которые я получаю? Если вход ненадёжен, моя первая задача — сигнализировать об этом, а не пытаться строить эффективный процесс на хрупком фундаменте».
2. Проверка «Зоны» (In-Zone): «Какую именно локальную проблему решает моё изменение? Каков его измеримый эффект и стоимость внутри моей зоны ответственности?»
3. Проверка «Выхода» (Downstream): «Сделает ли моё изменение работу следующего в цепочке процесса сложнее, медленнее или дороже? Уведомил ли я их и получил ли подтверждение, что они готовы к этим изменениям?»

Одержимость деталями: Применяем «Фильтр Критичности». #

Мы понимаем, что дьявол в мелочах, но одержимость всеми деталями подряд — это самосаботаж. Чтобы отличить критические детали от некритических, мы пропускаем их через трёхшаговый «Фильтр Критичности»:

1. Тест на клиентский контакт: «Касается ли эта деталь непосредственно клиента или его пути? Может ли её сбой вызвать трение, неуверенность или разочарование?»
2. Тест на системную зависимость: «Является ли эта деталь „несущей конструкцией“ для других процессов? Если она сломается, остановит ли это работу других или вызовет каскадный сбой?»
3. Тест на необратимость: «Насколько сложно, дорого или долго исправлять последствия, если эта деталь выйдет из строя?»
   • Если деталь проходит хотя бы один тест — она критическая. Она требует нашего максимального внимания, двойной проверки и, возможно, чек-листа. Если деталь проваливает все три теста — она некритическая. Мы делаем её хорошо, но быстро, не допуская перфекционизма, который тормозит всю команду.

Отношение к ошибкам: Мы не наказываем за ошибки, мы наказываем за их сокрытие. #

Добросовестная ошибка — это ценные данные. Твоя ответственность — немедленно сообщить о ней, проанализировать её непосредственную причину и поделиться выводами. Скорость обнаружения и исправления важнее, чем безошибочность. Именно сокрытие превращает ошибку в халатность и операционный саботаж.

Для реализации этого мы применяем Протокол «Сигнал → Анализ → Усиление». В момент обнаружения ошибки каждый член команды обязан выполнить три шага:

1. Сигнал: Немедленное и громкое оповещение. Принцип: Скорость > Точность. Цель — немедленно остановить ущерб. Ты обязан сообщить об ошибке руководителю и/или команде в течение минут, а не часов.
2. Анализ: Быстрый поиск непосредственной причины. Принцип: Фокус на «что?», а не на «кто?». Ты обязан провести быстрый анализ технической или процессной причины, а не искать виновного.
3. Усиление: Исправление и распространение знаний. Принцип: Каждая ошибка должна сделать всю систему сильнее. Ты обязан не только внедрить немедленное исправление (контрмеру), но и задокументировать урок в базе знаний и поделиться им с командой.

Протокол конструктивной эскалации: «Упёрся — сообщи». #

Молчание — это скрытый провал. Эскалация — это не перекладывание ответственности, а продолжение владения проблемой на новом уровне. Мы применяем трёхшаговый протокол:

1. Самокоррекция: Прежде чем эскалировать, ты обязан предпринять добросовестную, ограниченную по времени попытку решить проблему самостоятельно, используя все доступные тебе ресурсы (документация, поиск).
2. Идентификация «Стены»: Чётко определи, во что именно ты упёрся. Это недостаток полномочий (я не могу это утвердить), знаний (я не знаю, как это сделать) или ресурсов (мне нужен доступ/инструмент)?
3. «Пакет эскалации»: Ты не приходишь с проблемой, ты приходишь с «пакетом эскалации», который включает:
   • Проблема: Чёткая формулировка.
   • Влияние: Что произойдёт, если это не решить?
   • Предпринятые действия: Что ты уже попробовал сделать?
   • Запрос: Какое конкретное решение или ресурс тебе нужен от руководителя?

Чего мы не терпим: #

• Оправданий. Мы не принимаем перекладывание вины, поиск «крайнего» или «театр безопасности». Это операционный шум, который мы исключаем.
• Халатности. Мы проводим чёткую грань: ошибка — это ценные данные. Халатность — это сознательное нарушение правил, игнорирование проблемы, отказ делать выводы или неисполнение протокола «Сигнал → Анализ → Усиление». Именно сокрытие или бездействие превращают ошибку в операционный саботаж, который ведёт к расставанию.

Принцип 4: Фокус — наше главное оружие. Мы говорим „нет“ всему остальному. #

Наш главный и самый дефицитный ресурс — это не деньги, а сфокусированное коллективное внимание. Стратегия — это искусство отказа. Она определяется не списком задач, а списком того, что мы сознательно не делаем.

Что мы делаем: #

Применяем «Протокол Трёх Фильтров» для отделения великих идей от хороших. #

Мы понимаем, что отказ без системы порождает фрустрацию. Этот протокол — наш объективный механизм принятия решений, который деперсонализирует отказ и превращает его в логический результат:

1. Фильтр Стратегического Соответствия: «Приближает ли эта идея нас к нашей главной, публично заявленной цели на этот квартал?» Идеи, не прошедшие этот фильтр, являются стратегическим шумом, независимо от их гениальности. Мы немедленно говорим им «нет».
2. Фильтр Потенциала (10х): «Имеет ли эта идея потенциал для 10-кратного, а не 10-процентного результата?» Хорошие идеи (10%) мы можем занести в бэклог. Великие идеи (10х) — это те, что меняют правила игры. Только они проходят дальше.
3. Фильтр Первого Принципа: «На какой фундаментальной, проверяемой гипотезе о поведении клиента или рынка основана эта идея?» Идеи, основанные на догадках, мы не рассматриваем. Идеи, основанные на гипотезе, мы переводим в стадию дешёвого и быстрого эксперимента.

Применяем «Протокол Квартальной Санации» для борьбы с проектами-«зомби». #

Мы понимаем, что эмоциональная привязанность к провальной идее — это предательство миссии. Для этого мы проводим обязательный ритуал в конце каждого квартала: каждый проект (за исключением базовой инфраструктуры) проходит через три вопроса «на выживание»:

1. Вопрос о Данных: «Показывает ли проект объективный, измеримый прогресс к заранее определённым метрикам успеха?»
2. Вопрос о Стратегии: «Остаётся ли этот проект лучшим возможным способом достижения нашей главной цели прямо сейчас?»
3. Вопрос об Альтернативных Издержках: «Если бы мы начинали этот проект с нуля сегодня, зная то, что мы знаем сейчас, мы бы инвестировали в него снова?»
   • «Да» на все три вопроса = проект продолжается.
   • «Нет» на первый, но «Да» на два других = проекту даётся один квартал на исправление (pivot or perish).
   • «Нет» на второй или третий вопрос = проект немедленно и публично «убивается». Команда, освободившая ресурсы, получает признание, а её опыт, полученный в ходе эксперимента, документируется и распространяется.

Чего мы не терпим: #

• Распыления фокуса. Мы презираем «синдром блестящего объекта» и погоню за каждой новой возможностью. Быть занятым — это форма лени.
• Стратегической неясности. Если мы не можем в одном предложении сформулировать, почему мы делаем проект, мы его не делаем.

Принцип 5: Профессионализм. Компетентность в действии. #

Мы — профессиональная команда экстра-класса. Профессионализм в нашем понимании — это не диплом или должность, а постоянное применение глубокой компетентности для достижения результата.

Что мы делаем: #

Компетентность: Применяем операционные протоколы. #

Мы постоянно учимся, повышаем квалификацию и ищем не 10% улучшения, а 10-кратный результат. Для этого мы используем два инженерных фреймворка:

• Протокол прагматичного обучения: Мы не учимся «впрок», мы учимся для решения конкретной задачи, чтобы избежать прокрастинации, замаскированной под исследование. Протокол состоит из трёх шагов:
  1. Определи барьер: «Какую именно приоритетную задачу я не могу решить из-за нехватки знаний?»
  2. Ограничь исследование (Timebox): «Какой минимальный объём информации мне нужен для следующего шага?» Мы выделяем жёсткий, ограниченный временной слот (например, 90 минут) на поиск этого ответа.
  3. Примени немедленно: Обучение считается успешным только тогда, когда полученные знания немедленно применены на практике и позволили продвинуться в решении задачи.
• Тест на системную ясность (Clear > Clever): Мы ценим не «умные», а ясные решения, которые понятны всей команде и не создают зависимости от автора. Каждое наше решение должно проходить три теста:
  1. Тест на нового сотрудника: «Сможет ли компетентный новичок понять логику этого решения за 30 минут без помощи автора?»
  2. Тест на „себя в будущем“: «Смогу ли я сам понять это решение через 6 месяцев без долгого погружения?»
  3. Тест на масштабируемость: «Не создаёт ли это „ясное“ решение скрытый барьер, который сделает масштабирование системы в 10 раз сложнее?»

Действие и Инициатива: Применяем «Протокол Безопасного Действия». #

Мы действуем проактивно по принципу «Всё, что прямо не запрещено — разрешено под твою персональную ответственность», но делаем это как инженеры — с оценкой рисков. Прежде чем предпринять значительное действие без прямого указания, мы обязаны пропустить его через трёхшаговый протокол:

1. Оценка Влияния: «Каков наихудший сценарий, если моё действие окажется ошибочным? Затронет ли оно клиента (Принцип 2), ключевую систему (Принцип 1) или потребует значительных ресурсов для исправления?» (см. также «Фильтр Критичности» в Принципе 3).
2. Ограничение Риска: «Как я могу проверить эту идею в минимально возможном масштабе, чтобы получить данные, а не действовать вслепую? Могу ли я превратить это действие в дешёвый и быстрый эксперимент?» (см. «Фильтр Первого Принципа» в Принципе 4).
3. Прозрачность: «Сообщил ли я команде о своём намерении (не для получения разрешения, а для информирования)?» Это позволяет получить быструю обратную связь, предотвратить дублирование усилий и получить помощь, если что-то пойдёт не так.

Чего мы не терпим: #

• Стагнации. Если вы не развиваетесь, вы тянете команду назад.
• «Умных» решений, которые невозможно поддерживать без их автора и которые создают хрупкость системы.
• Пассивного ожидания и «паралича анализа».

Принцип 6: Интерфейс Команды. Мы — единая боевая система. #

Индивидуальная гениальность бесполезна без безупречной интеграции. Наша сила — не в сумме талантов, а в качестве и скорости взаимодействия между ними. Мы функционируем как единая, высокопроизводительная система.

Что мы делаем: #

Применяем «Протокол Синхронизации» для обеспечения коллективной эффективности. #

Мы не ждём совещаний, мы обмениваемся информацией в реальном времени, используя три обязательных протокола:

1. Высокоскоростной обмен данными (Push, not Pull): «Не жди, пока тебя спросят». Если твоя работа влияет на другого, твоя ответственность — немедленно и проактивно сообщить ему об этом в формате: «Что я делаю / Какое влияние на тебя / Что мне нужно от тебя».
2. Интеллектуальный спарринг (Атакуй идею, а не человека): Мы ищем истину, а не стремимся быть правыми. Любая критика или несогласие должны быть высказаны с использованием протокола: «Наблюдение (факт) → Влияние (на процесс/клиента) → Вопрос (как мы можем это улучшить?)». Это исключает личные нападки и фокусирует диалог на решении проблемы.
3. Взаимная подотчётность (Я — хранитель твоего стандарта): Мы не позволяем коллегам работать ниже стандарта. Заметив отклонение от культурного кода, каждый имеет право и обязан вежливо, но твёрдо указать на это, используя формулу: «Коллега, сверяюсь с Принципом X. Помоги мне понять, как наше текущее действие с ним соотносится».

Чего мы не терпим: #

• Информационных «колодцев». Утаивание информации, необходимой для работы команды, — это саботаж.
• Пассивной агрессии и «гармонии ради гармонии». Избегание необходимого конструктивного конфликта — это предательство миссии.
• Безразличия к стандартам команды. Позиция «это не моя проблема» недопустима. Проблема одного — это проблема всей системы.

Заключение: Цена входа #

Работа у нас — это не баланс жизни и работы. Это интеграция работы в жизнь. Мы требуем полной интеллектуальной и эмоциональной вовлечённости. Взамен вы получаете возможность работать с сильнейшими профессионалами, решать задачи, которые другим не по зубам, и расти с такой скоростью, которая невозможна в любой другой среде. Здесь трудно, но не скучно. Если вы и quarterbacks комфорта и предсказуемости — мы точно не подходим друг другу.

Приложение: Живой Код. Наша иммунная система #

Этот документ — не каменная скрижаль, а живой организм. Его сила — в его исполнении. Как иммунная система защищает организм от чужеродных клеток, так и мы все вместе защищаем нашу культуру.

1. Кадровые решения — это культурные решения. #

• Принцип найма: Мы наймём человека, который живёт по этим принципам, но ему не хватает навыков (навыкам можно научить), и откажем блестящему специалисту, который этим принципам противоречит.
• Принцип увольнения: Грубое или систематическое нарушение культурного кода является основанием для немедленного увольнения, независимо от краткосрочных результатов сотрудника. Это наша защита от «гениальных мерзавцев».

2. Ритуалы, а не лозунги. #

• Наши принципы встроены в рабочие процессы: post-mortem анализ (Принцип 1), еженедельные демо результатов (Принцип 3), квартальный kill-list проектов (Принцип 4), ритуал «Убей глупое правило» (Принцип 5).

3. Культура — работа каждого. #

• Защита кода — это прямая обязанность каждого члена команды. Каждый из нас имеет право и обязан вежливо, но твёрдо указать любому коллеге на поведение, противоречащее коду. Это не доносительство, а коллективная ответственность за чистоту среды.